海尔如何变革为一家互联网公司

海尔如何变革为一家互联网公司

8 一月 2015, 13:45
rayda
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名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略以及正要进入的网络化战略,是而立之年的海尔走过的变革之路。国际管理学大家都承认,很难相信一家企业能在过去三十年经历五次变革,且操盘手是同一个人,那个人就是海尔集团首席执行官张瑞敏。

  从砸冰箱开始,张瑞敏把一家濒临破产的小厂,变为家电大王,海尔集团的三十年发展背后是张瑞敏管理思想结构、调整、创新、演化并有可能未来集成一家的过程。技术进步将使中国的制造业向过去二十年里美国制造业那样迅速衰落,未来将会出现“创造者经济”,届时大规模生产将被个性化生产所取代。

  正是在这样的现实背景和未来语言中,从2005年开始就警惕互联网时代挑战已经来临的张瑞敏开始勾勒新时代的海尔。海尔现在也在变革为一家互联网企业。

  据海尔集团轮值总裁周云杰今日上午披露,过去的转型十年每年保持营收百亿增量,营收年复合增长率10%。2014年海尔实现150亿利润,利润增幅39%。

  未来,海尔集团将打造三个平台,集团承担创新孵化平台的任务,从制造产品到制造创客的转型,两个上市公司,青岛海尔将被打造为智慧家庭平台,进行从产品硬件到解决方案的转型。香港上市公司青岛电器将成为价值交互平台 ,从制造向服务转型。

  企业架构扁平化后,海尔在册员工从7万减少到去年底的六万。过去的一年,海尔的平台上出现了一百多个创业小微,这些组织独立发展甚至在未来有可能独立上市。而截至目前,海尔的注册用户为3685万,活跃用户1570万 ,创客粉丝12.7万。不过在北大教授胡泳看来,这一数量级还远远不够。

  胡泳还认为,开发杀手级应用、组织的行动聚合与能力放大,以及充分网络化和如何在以顾客为基础到以用户为中心的过程中引流将是海尔面临的挑战。

  张瑞敏在1月8日召开的海尔互联网模式创新国际研讨会上,解析海尔的互联网化生存路径和战略时称,海尔2005年9月份就开始提出人单合一双赢模式。意思是将员工和用户需求联系在一起。因为企业找到用户不容易每个人找到用户需求更困难。

  当时员工不理解,改变对海尔有何好处?甚至还会有危险。但张瑞敏意识到,信息零距离,用户个性化,互联网挑战已经来临,企业要从大规模制造变为大规模定制。

  张瑞敏认为海尔过去的企业文化是执行力文化,日清模式,日事日毕日事日高。海尔之所以能够创名牌多元化,是源于日清模式是落实到位的,且是整齐划一完全指令的。

  但互联网时代这个模式不适用了,管理模式组织架构全都要随之变化,这很难被接受。所以过去几年海尔的管理变革是在徘徊和纠结中,走两步退一步,在试错的过程中进行的改造。

  张瑞敏称,没有成功的企业只有时代的企业。只要企业感到成功了,那么风险就会随之而来。企业不能改变时代,唯一能改变的就是自己。海尔的四个字文化,自以为非。而自以为是的是就是时代和用户,但不能去改变用户和时代。

  “哈佛商学院教授克莱顿-克里斯坦森提出,创新包括两种,延续性创新和破坏性创新。而海尔希望成为旧的模式的破坏者。”

  当前海尔聚焦的目标为投资驱动平台和用户付薪平台的创建。这两个平台说明了企业从最大到最小都要改变。最大就是组织结构。企业从管控组织变为投资公司。科层制下统一作出决策已不适用网络时代的要求。员工不同岗位和职位定薪,难以感知用户需求。

  张瑞敏要组织从正三角结构变为扁平化的结构。组织变成生态圈,成为投资驱动创业小微的平台。员工由企业发薪变为创用户超值的分享,即用户付薪。

  熊彼特说,创新是生产要素重新组合。创新不是你认为的新产品的开发。重新组合能够适应用户和市场需求。打扑克能否赢时要把手里的牌重新组合,包括对手里资源的协调和对对手的判断。

  具体而言,就是企业要把管控组织变为创业生态圈。这包括以下几个方面。

  1、企业结构的改变:改变为无层级,只有创业的三类人:平台主,小微主,创客。世界就是你的人力资源部。这时面临着一种挑战:上万名的中间管理层要么自主创业要么离开。

  2、企业文化的改变:以执行指令不走样为荣的执行力文化到以创业成果为立身发展之本的创业文化。这同样面临着一种挑战,即达到从按领导指令办到与用户融合的最佳体验。

  3、为适应互联网时代的变化

  以组织结构的颠覆适应互联网带来的零距离 去中心化 分布式的挑战。要求从紧耦合到松耦合架构的演化。

  科斯说企业内部不能有市场,因为存在市场摩擦力,企业是科层制组织,搜索成本很高,协调成本。但结构这个组织后,市场摩擦力基本可以消除。里夫金《零边际成本》里说,很多人可以在经济中协同和共享。不需要有车因为可以租车。目标是创业小微成为自组织并自演进,为能进入边际收益递增的通路。

  海尔努力做到以下几点变革。

  1、薪酬形式改变

从只要有岗位便有薪酬转变为没有用户好评和网络价值(与网络规模平方成正比)便无薪酬。这面临着用户付薪的挑战,不仅要找到自己的用户还需交互并创造持续引爆的路径。

  2、薪酬文化变化

  从有岗位有职务便有薪、只盯岗位职务而非用户到有用户好评和超值才有分享,并需持续引爆才能持续分享。这就要求海尔要么尽快改进要么被优化。

  3、为适应互联网时代的变化

  薪酬的变革是为适应互联网带来的用户个性化需求的挑战,让员工和用户融为一体消除信息不对称,让员工在相互融合中自演进出用户最佳体验,目标是让员工成为创客,企业才充满活力,三优化(企业平台化、员工创客化、用户个性化)才能成立,因员工是创业主体(关键在于能否给予员工最大程度自由度)

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