Vai Empreender? Conheça os 4 Pontos Críticos de uma Startup

Vai Empreender? Conheça os 4 Pontos Críticos de uma Startup

28 fevereiro 2015, 16:00
Acaematias
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Startups não são necessariamente empresas nascentes, nem precisam ter base tecnológica ou receber investimento de anjos ou fundos de Venture Capital. Cada startup é única em seu contexto, momento e foco de atuação, mas todas elas têm em comum o fato de crescerem rápido.

Inspirado num curso ministrado pela Y Combinator em Stanford, destaco neste primeiro texto no Dinheirama os quatro pontos chave que todo empreendedor deveria se atentar ao lançar sua startup.

A Ideia

Passou a ser consenso no mundo do empreendedorismo que a ideia não é importante e, de fato, uma boa execução vale pelo menos dez vezes mais que uma boa ideia. Se também é verdade que uma ideia ruim não leva a lugar algum, é preciso notar que muitas vezes as melhores ideias parecem terríveis a princípio.

Isso mesmo, pense no Airbnb, quantos investidores profissionais não rejeitaram essa oportunidade por achar ridículo a ideia que alguém alugaria seu quarto para estranhos?

Segundo Paul Graham, as melhores ideias costumam ter três coisas em comum: elas representam alguma coisa que os próprios fundadores desejam; que eles mesmos podem desenvolver; e que poucas pessoas acreditam que vale a pena perseguir.

É fundamental, portanto, que você ame a sua ideia! Ela dever ter uma missão, algo que te oriente. Se você não ama o que faz ou se está trabalhando apenas pelo dinheiro, não apenas será mais difícil encontrar outras pessoas para se juntar à sua startup, como provavelmente você não terá a persistência necessária para aguentar o período de maturação do seu negócio.

Uma boa ideia pode ser comparada a um segredo, uma necessidade ainda não aparente que representa um mercado pequeno, mas desconhecidamente em crescimento.

Muitas vezes, o grande inimigo de uma boa ideia é o próprio idealizador, que ao perceber o quão diferente é o seu pensamento, tende a rejeitá-lo. Por isso, as melhores ideias geralmente começam como projetos paralelos e vão despretensiosamente ganhando corpo.

Também é preciso considerar que em algum momento sua ideia deve ser difícil de replicar. Peter Thiel, fundador do Paypal e um dos primeiros investidores do Facebook, defende que você deve buscar um ideia que se torne um monopólio.

Mas não é possível dominar um grande mercado de início, já que a competição seria enorme. O caminho é alcançar o monopólio com um pequeno nicho de clientes e crescer rapidamente a partir daí. O mais importante é apostar em um mercado que será grande em dez anos!

É melhor uma empresa que atua em um mercado pequeno, mas em crescimento do que uma que atua em um mercado grande, porém estagnado.

Por fim, como sugeri em um post sobre Plano de Negócios, é essencial questionar o timing da ideia. Por que agora? Por que isso já não foi criado antes? Ou por que fazer em dois anos teria sido tarde demais? Como escreveu o francês Victor Hugo, autor do Les Miserábles, “nada neste mundo é tão poderoso como uma ideia cuja oportunidade chegou”.

O Produto

Se o produto não for bom, nada mais importará. Bons produtos sempre ganham no longo prazo, por isso no início de um startup todo o tempo disponível deve ser gasto criando o produto e conversando com clientes – que, por sua vez, darão valiosos feedbacks para que você melhore o produto.

Este ciclo de feedback deve ser o mais curto possível, pois a velocidade é não apenas crucial para uma startup, como também uma das principais vantagens que ela tem sobre as grandes empresas que provavelmente rodeiam o seu mercado.

A forma mais fácil de criar um produto que as pessoas amem, que cresça a partir do boca-a-boca, é começar com algo simples. Isso irá forçar você a criar algo realmente bom, que apresente uma proposta de valor clara para seus primeiros usuários, ou evangelistas.

Comece com o famoso Produto Mínimo Viável (MVP) e tente fazer o produto 10% melhor a cada semana, nem que para isso seja necessário desempenhar uma série de tarefas não escaláveis.

O principal indicador de um produto vencedor é seu crescimento, ou sua tração. Se a empresa não crescer rápido, ela não é uma startup. Um dos principais papéis do CEO, portanto, é definir as métricas que levem ao crescimento, e então persegui-las obstinadamente a cada semana.

Projeção na mídia, quantidade de investimento e até mesmo o número de usuários cadastrados não costumam ser bons indicadores de sucesso, pois não indicam o valor que os usuários atribuem ao seu produto. Em vez disso, foque em métricas como usuários ativos, níveis de engajamento com o produto, retenção dos usuários (cohort retention), receita ou Net Promoter Score.

A boa notícia é que criar um produto fantástico é quase sempre um dos maiores prazeres na vida de um empreendedor. Portanto, divirta-se!

O Time

A formação de um bom time é o desafio mais importante no início de uma startup. Talvez porque o papel do empreendedor seja demasiadamente solitário, é comum fundadores se precipitarem na escolha dos seus sócios e não darem a devida importância à complementariedade e à qualidade dos co-fundadores.

É muito difícil criar uma empresa sem um fundador técnico, embora a figura que talvez melhor represente o ideal de um co-fundador seja a do James Bond: forte e calmo ao mesmo tempo.

Quanto ao número, é preferível ser um fundador-solo do que estar mal acompanhado, mas as estatísticas apontam que dois é o número ideal, sendo um deles bom em desenvolver o produto e o outro em vendê-lo – vide exemplos como Jobs e Wozniak, Allen e Gates, Hewlett e Packard, Larry e Sergei, entre muitos outros.

Dave McClure, da 500Startups, por outro lado, acredita que o time perfeito é composto por três pessoas: o hacker, o hipster e o hustler. O hacker lida com a tecnologia e constrói o produto; o hustler é o visionário que estabelece a cultura da empresa e vive obcecado em gerar tração/vendas; e o hipster é quem garante o design, a comunicação do produto e a boa experiência do usuário.

A contratação de um bom time não é fácil e, por isso, deve ser evitada ao máximo no início. Os melhores talentos sabem que precisam se juntar a uma startup que esteja a ponto de explodir (no bom sentido!).

Além de diminuir a complexidade de gestão da empresa, você terá um menor burn rate e com isso mais tempo para encontrar seu produc-market fit. Isso sem falar que o custo de contratar alguém ruim no começo é muito alto: enquanto uma pessoa medíocre numa grande empresa produz pouco estrago, em uma startup ela irá aniquilar a empresa e contaminar o moral dos demais colaboradores.

E quando chegar a hora de contratar, busque testar o candidato em algum projeto antes de tomar a decisão. No Broota, por exemplo, por eu ter começado a empresa sozinho, tive que formar um time logo no início, mas os três primeiros integrantes trabalharam um mês comigo antes de oficialmente fazerem parte do time.

É claro que para retê-los ofereci um percentual da empresa para cada um, com vesting de três anos. Geralmente os fundadores são muito restritos com a divisão de equity para seus colaboradores e muito generosos com os investidores, o que não faz o menor sentido, já que são os primeiros quem realmente irão agregar o maior valor ao negócio.

Para contratar para uma startup, a experiência tende a pesar menos do que a atitude. Warren Buffet acredita que o mais importante é integridade, inteligência e energia. Já Marck Zuckeberg avalia dois critérios na formação do seu time: 1) se ele gosta de passar tempo com essa pessoa; e 2) se ele se sentiria confortável como subordinado caso os papéis estivessem trocados.

Independentemente de quem é o melhor candidato para você, saiba ser um bom chefe: a rotina em uma startup é bastante agitada e cabe ao fundador dedicar tempo suficiente para a sua equipe, para motivá-los e fazer com que se sintam satisfeitos e valorizados.

A Execução

Como foi dito no início, a execução é muito mais importante do que uma boa ideia. E para a startup ter uma boa execução, os fundadores em si devem ser capazes de executar com excelência. Não por acaso, essa é uma das tarefas menos divertidas para os empreendedores, pois significa alguns bons anos de esforço, disciplina e resiliência até que a empresa vingue.

Grande parte de uma boa execução se deve apenas ao tempo dedicado à startup, mas duas perguntas são fundamentais:

  • Você sabe identificar o que deve ser feito?
  • Você consegue fazer acontecer?

Assumindo que você sabe o que deve ser feito, torna-se fundamental ter foco, saber identificar as duas ou três tarefas mais importantes de cada dia e conseguir dizer “Não” para todo o resto.

A intensidade é outro elemento chave para uma execução bem feita. Não raras as vezes, o vencedor é aquele que está disposto a trabalhar 1% a mais do que seus competidores todos os dias.

Por isso, criar uma startup jamais será uma escolha em prol da qualidade de vida, muito pelo contrário, exigirá um sacrifício enorme por parte dos fundadores, já que não sobrará muito tempo além do trabalho e do período gasto com a família.

Por fim, startups precisam cuidar do clima e da moral da equipe. É preciso manter um ritmo operacional, lançar novas funcionalidades com frequência, revisar as métricas de sucesso com o time e valorizar cada pequena vitória!

Ah, sim, e jamais focar demasiadamente na concorrência. Como dizia Henry Ford, “o competidor a ser temido é aquele que nunca te incomoda, mas está sempre focado em fazer o seu negócio melhor a cada momento”.


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