É fácil paralisar. Como lidar com as decisões difíceis?

De repente, a situação deixou de ser a preto e branco e entra numa área cinzenta, onde se torna difícil tomar decisões importantes. O que fazer?

Todos os gestores tomam decisões difíceis. E as mais difíceis surgem nas situações “cinzentas” — aquelas em que o gestor e a sua equipe trabalharam com afinco para conhecer os factos e fizeram a melhor análise possível, mas continuam sem saber o que fazer. É fácil ficar paralisado perante este género de desafios. Contudo, se for o líder, tem de tomar uma decisão.

Cinco questões práticas podem melhorar as probabilidades de fazer julgamentos corretos. Há anos que confio nestas questões, e acredito que também poderão ajudar outros, as suas equipes e as suas organizações a navegar as mais cinzentas das áreas cinzentas.

Neste artigo vou explicar as cinco questões e ilustra-as com o estudo de caso de uma gestora que tem de decidir o que fazer com um empregado que persiste num desempenho inferior ao desejado.

São elas:

— Quais são as consequências líquidas de todas as minhas opções?

— Quais são as minhas obrigações fundamentais?

— O que resultará no mundo real?

— Quem somos nós?

— Com que é que posso viver?

 

CONSEQUÊNCIAS LÍQUIDAS

A primeira questão pede que consideremos todos os cursos de ação disponíveis, assim como as suas consequências. Os problemas nas áreas cinzentas raramente são resolvidos apenas por uma pessoa. Assim sendo, ponha de parte a sua ideia inicial acerca do que fazer. Reúna um grupo de conselheiros de confiança e pergunte, “Que podemos fazer? E quem vai sair prejudicado ou beneficiado com cada uma das opções?”

OBRIGAÇÕES FUNDAMENTAIS

A segunda questão está relacionada com os deveres que temos de salvaguardar para que seja respeitado as vidas, direitos e dignidade das pessoas. Como pode perceber que deveres são esses? O que é que o obrigam a fazer? Confie naquilo a que os filósofos chamam “imaginação moral”. Isso implica reconhecer os seus preconceitos e ângulos mortos e colocar-se no lugar de todos os interessados fundamentais, especialmente os mais vulneráveis. Pode falar diretamente com as pessoas que serão afetadas pela sua decisão.

O MUNDO REAL

A terceira questão leva-o a olhar o seu problema de forma nítida e pragmática — vendo o mundo, não como gostaria que ele fosse, mas como ele é. Entre as possíveis soluções para o seu problema, qual é mais provável que funcione? E qual é o seu grau de resiliência e flexibilidade? Para responder a estas questões, tem de fazer o mapa do campo de forças à sua volta: quem quer o quê, e com que intensidade e grau de êxito pode cada pessoa lutar pelos seus objetivos. Também deve estar preparado para, quando a situação o exigir, exercer a sua autoridade.

QUEM SOMOS NÓS?

Esta questão pede-lhe que pense sobre a sua decisão em termos de relações, valores e normas. O que é verdadeiramente importante para a sua equipe, empresa ou comunidade? Como pode agir de maneira que reflita e exprima essas crenças? Se estiverem em conflito, qual deve assumir a precedência?

VIVER COM A SUA DECISÃO

No final, terá de viver com as consequências da sua escolha. Esta deve, por isso, refletir também aquilo que verdadeiramente lhe importa enquanto gestor e ser humano. Reflita por algum tempo. Imagine-se a explicar a sua decisão a um amigo próximo ou a um mentor. Sentir-se-ia confortável? Qual seria a reação dessa pessoa?

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